“已經有93個了。建成42個，9個泰華城，27個泰華廣場，6個泰華中心，總計建筑面積1060萬平米。
在建的有29個，7個泰華城，14個泰華廣場，7個泰華中心。
剩下的還在規劃中。”
徐良點了點頭。
“今年泰華商業公司的營收能突破300億嗎？”
“您放心，絕對沒問題。”
“這么自信？”
“今年上半年，泰華商業的營收已經達到159億華夏幣，今年下半年我們還有4個泰華廣場，2個泰華中心開業，所以300億絕對沒問題。”
“富華地產呢？”
“老沙說，今年他能做到200億華夏幣。”
“這樣的話，泰華今年的營收差不多能突破1500億華夏幣了。”
泰華集團去年的總營收才五百億，但今年吞并了富華地產、客隆超市和華潤萬家后，營收一下子翻了三倍。
“徐總，今年泰華的營收肯定能突破1500億華夏幣。”
“別只顧著胡吹大氣，等到年底我可是要看財報的。”
“您放心，我既然敢說，就一定能達到。”
泰華商業300億，富華地產200億，吞并了華潤萬家的超市今年能達到700億營收，只是這些就1200億華夏幣了。
但后面還有富華公寓集團，泰華酒店集團、泰華兒童樂園、泰華精品百貨、泰華服飾、泰華房產中介和泰華物業集團七大子公司。
單獨拎出一個來，比不上三大巨頭中的任何一個。
但綁在一起，肯定能突破300億華夏幣。
笑著拍了拍他的肩膀，“我等著你給我來報喜。”
“是。”
看了眼大老板的神色。
“徐總，華潤萬家超過2600家店面已經轉到我們泰華零售了，不過借著這次收購，我們想重新劃分一下泰華零售旗下的業態，尤其是超市業態。”
徐良招了招手，兩人在海邊的一張長椅上坐下來。
“你們想怎么劃分？”
“主要是貫徹您要求行業細分，精準定位客戶群的要求，重新劃分泰華精品百貨和客隆超市的業務模式。
百貨業務模式，除了之前的精品百貨業務外。
我們開發定位15~30歲的女性的百貨品牌‘木槿生活’，產品涵蓋：配飾、潮玩、文創數碼、食品、日用百貨、家居、綠植等。
開發定位嬰幼兒的百貨品牌‘孩子王’，產品涵蓋奶粉、兒童玩具、推車、寶寶椅、紙尿褲、衣服等產品。”
“兩個子品牌的定位和產品開發都沒問題，但木槿生活跟泰華精品百貨的業務是不是有些重合了？”
“為了避免這個問題，泰華精品百貨的產品將放在小眾酒水、明星周邊、文創工藝品、暢銷書等領域。
同時積極開拓線上商店，結合線上、線下兩大渠道銷售產品。”
徐良略作思索后，便問起了客隆超市。
漢華的百貨業務，不是那種大而全的百貨，只是深耕細分領域的小百貨。
即便虧損，也不會損失多少。
由得他們自己運作，徐良只看結果就行。
但超市業務不同。
這是漢華營收最高的業務，由不得他不重視。
“關于超市業務，我們準備效仿沃爾瑪，對客隆超市業務進行全面改革。
由現在的大賣場、超市兩大業態，增加會員店、精品超市和便利店三大業態。”
“便利店？”
客隆之前從來不做便利店，而是實行冠名戰略。
便利店店主只需要交少量的冠名費，就能體驗到客隆超市全方位的物流供應。
“經過這幾年的運營我們發現，小區內部的小超市和便利店我們確實很難與之競爭，但街道上的普通便利店，我們有一定的優勢。
尤其這次華潤萬家的并購，里面有1700多家便利店，我們想學習國外便利店的經驗來運營。”最近轉碼嚴重，讓我們更有動力，更新更快，麻煩你動動小手退出閱讀模式。謝謝</p>