“我聽人轉移了話題。
“德隆的癥結并不難找，解決起來也不算太難，只是很多時候身在其中，又沒有足夠的資本支持，反而讓一個簡單的問題復雜化了。”徐良點頭后道。
老人微微頷首，“你覺得德隆的問題在哪？”
“總結起來主要有六方面。”
“等一下。”
老人轉過頭，“小張，你記一下。”
隨老人同來的秘書答應一聲后，迅速拿出紙筆。
“德隆事件是我國經濟發展到現在，最大的一次企業破產倒閉事件。
如果能好好總結教訓，對于完善我國法律監管條例，以及企業制度都將產生積極意義。”老人接著道。
“您說的是，德隆的案例在我們自己的企業內部，也經常拿出來分析。
務求我們自己不犯同樣的錯誤。”
老人笑著肯定道：“以史為鏡，可以知興替;以銅為鏡，可以正衣冠;以人為鏡，可以明得失。
你們做的很對。”
說完，他做了一個繼續的手勢。
徐良心下了然，組織了一下語言。
“德隆失敗的原因，我們歸結了六條。
第一條，擴張過速。
華夏有句俗話叫做吃著碗里瞧著鍋里。
德隆便是這句俗語的經典注解。
2000年以后，它連續收購了上百家國內外公司，盲目的擴張，導致了企業現金流吃緊。
為了解決資金不足的問題。
融資，而不是扎扎實實的改善企業管理，提升企業的盈利能力，成了德隆考核獎懲的唯一指標。
這導致了企業內部管理不善，自身造血功能的缺失。
實業是金融的支撐，當實業崩塌后，德隆的金融業務就成了空中樓閣。
&t;divtentadv>隨著國家縮緊銀根的政策一來，流動資金不足的德隆資金鏈很快便斷裂了。
原本就發展不佳的實業資產，也被金融拖累，負債飆升。
內外交困的德隆已然無力回天。
第二條，沒有抵御住太多誘惑。
絕大多數，或者說所有的商人，都渴望做那些更高端的生意。
但如果把握不好，就會帶來再難。
92年改制后，十幾億人的大市場讓每一個行業都充滿了機會。
在這樣的誘惑下，德隆貪多求快，盲目擴張，以至于失去了對宏觀環境的判斷。”
老人開口打斷了他的話。
“我知道你本人也投資了很多企業，新夢想、鴻蒙、康師傅、泰華、客隆超市等等，規模甚至還超過了德隆，不但沒有出現經營上的問題，而且發展的都很好。
所以我是不是可以這么理解？
橫向擴張并非根本上的錯誤，而是管理的問題？”
“您說的沒錯，橫向擴張本沒有問題，有問題的是德隆的橫向擴張策略。
以我本人為例。
我旗下企業橫向擴張的時候，始終遵循著一個基本的投資原則。
即：價值投資。
具體辦法為，收購那些表面價值被低估，事實上有極大發展潛力的企業。
比如我很早收購的一家企業健力寶。
健力寶是九十年代華夏第一飲料品牌，巔峰時年營銷額超過50億華夏幣。
但因為地方政府和創業者本人對企業所有權的爭奪，導致管理出了問題。
人浮于事，爭權奪利，導致企業營收每況愈下。