一個偉大的企業，創始人絕對不是管理出身。
但偉大的企業一定有管理，有其獨特的運行和管理體系。
領導是一門藝術；管理是一門科學。
領導者順應人性，是發現、是培養、是激勵；
管理者是反人性，是制度、是執行、是管控。
兩者相輔相成。
過于追求順應人性，你的善意就成了縱容。
過于強調制度管理，企業就會僵化，缺乏創新，領導者一個決策失誤，有可能讓企業萬劫不復。
法無定勢，水無常形。
因為文化氛圍和社會土壤不同，偉大的企業很難復制。
你讀再多的名人傳記，創業卻賠的一塌糊涂。
你花重金請來emba，卻依然阻止不了企業走下坡路。
你也很難從ibm、蘋果、微軟、甲骨文、京瓷、索尼、惠普、豐田這些國際大企業學到適合自身企業的管理方法。
哪怕知曉未來三十年的發展趨勢，但陳元生依然不能保證自己能夠創造一個偉大的企業。
企業文化是小土壤，社會環境是大土壤。
當人情世故、投機鉆營、坑蒙拐騙、借權謀私、營銷洗腦，成為社會賺錢主流的時候，做良心企業就是逆流而上。
當陳元生希望周景民能把高新區建成新加坡那樣城市的時候，也得捫心自問，我的企業會變成怎樣。
于小莉離職時給他留的那封信，其實也提了個醒：高速擴張中的遠盛實業，沒有誰會去關心企業的管理體系，新員工入職、培訓、適應就已經夠各個管理層忙的了。
對于企業管理和運營，陳元生只能探索，目前已經讓助理在準備三個方案：
第一個方案：全產業鏈計劃。
陳元生對遠盛實業，尤其是曙光電子定位，是類似于蘋果一樣的科技公司，我提供產品設計、核心科技、產品整合，由產業鏈上的各個小公司負責元件生產，后世的小米其實也是走的這個路線。
但產業鏈上重要的環節，陳元生希望掌控在自己手中，也叫核心競爭力。
企業最終形成的格局，是一批小而精的公司像衛星一樣環繞在遠盛實業周圍，大家共同成長。
這些小公司里面，科技含量不高的，比如數據線、鼠標、鍵盤、塑料外殼等等，陳元生可以不投資，只要你能達到我對產品的要求即可。
對于科技含量高的，比如攝像頭模組，陳元生必須掌控，至少成為重要股東。
第二個方案：員工薪酬分級制度。
這個方案有點像后世華為的薪酬體系，但又不完全像。
員工薪酬升級的方案不僅是依靠年限，重要一個指標是成績。
前些日子，陸文生工作室的李斌設計出了電腦logo，陳元生曾經還想過，日后每銷售一臺電腦，給他0.1元的提成。
但那個制度太麻煩，不如給他提升薪酬等級，對外宣傳也好解釋。
第三個方案：終身員工計劃。
這個計劃是仿照日本企業的制度設計的，而且終身員工計劃與員工薪酬分級制度無關，與學歷、職位，工作年限無關。