針對于第四種員工，需要給對方明確的指令，然后看結果就好。
結果行，就讓他做，結果不行，就績效說話，幾次三番不行，可能就需要n+1了。
這種員工不需要花費太多時間，陳默在使用指令和績效策略的時候，本身就是在為優化對方做準備了。
本身這種操作是讓優化員工合理化，“留痕”和“留證據”是過程，優化是結果。
當然唯一需要挨罵的是hr，這種能力意愿都低的員工是怎么進來的是個問題。
而對于第三種員工，意愿度很強但能力不夠的，是需要去教的。
所以這也是為什么陳默在部門內部不斷強調案例、分享和復盤的重要性，甚至今年還提高了優秀導師的獎勵。
要知道基層員工是不能指望都由陳默或者其他經理、主管去教的。
但是如果在部門里有一套完整的學習內容和成長體系，那這類員工很容易就能從第三類員工升級到第一類員工的。
再來到第二類員工，能力高意愿低的這種。
那作為就需要思考一個問題，他為什么意愿低？
其實無非就是兩種情況，一是錢沒給夠，二是他覺得這個事情不對或者不好。
意愿低可能跟“人”有關，也有可能跟“事”有關，但跟他本身的“技術水平”和“業務能力”無關。
所以遇到這類型員工最標準的做法是去換位思考和共情對方，然后和對方建立起足夠的信任。
建立起信任以后這類員工會立馬升級到第一類“能力強意愿高”的員工。
但是這并不適用于渡河項目中的業務同事。
因為陳默本質上不是業務部門領導，沒有時間也沒有必要去和這類人建立信任關系。
更不可能去改變對方的認知，讓對方覺得“渡河項目”非常重要。
要知道很多時候改變一個人的認知可比提升他的技能難多了。
陳默的策略就是先把時間花在第一類的員工身上，等馬來子公司切換時業務同事會加入項目組，他需要的是給這些第一類同事“授權”和“支持”。
授權說白了就是跟他們談使命、愿景、價值觀和目標就好，不用管到具體的任務和操作上。
陳默也不會要求這些人一定要按照他的方式去做事，更不會去抓考勤看周報。
再具體一點的操作就是陳默自己把目標定好就行，后續的方法對方去想，如果有什么需求，他無條件幫助和支持。
一句話：要人給人，要錢給錢，要時間給時間，要空間給空間。
他的想法是三步走：
第一步由第一類“意愿高、能力高”的員工去完成馬來西亞子公司的上線切換工作；
第二步再由第一類員工帶著第三類“意愿高、能力低”的員工共同完成中國區的上線切換工作；
第三步則是第三類員工在第一類員工的教導下技能提高以后，成為后期全球上線切換的種子，帶領其他業務同事完成整個切換工作。</p>