但是戰爭時期的生產，只求更多，不求更好，盡管戴明在美國不斷呼吁重視質量，卻很少引起外界的重視，在過去的幾年中，他不斷的進行質量管理的培訓，試圖把統計學運用于工業生產，不過沒有多少人對他的建議和課程感興趣——戰后美國經濟一片繁榮，訂單應接不暇，根本沒有人有空去理這個抽樣調查專家去談什么質量。
可也就是在這個時候，他收到麥克阿瑟的邀請，到日本從事統計工作。了也正是在日本，他的質量管理理論受到了日本各界的歡迎。
也正這個被美國視為“棄子”的管理專家，在異國他鄉成為了“日本質量管理教父”，日本企業界對戴明感恩戴至極，不僅設立了“戴明獎”，獎勵在質量管理領域有創新的人，在豐田公司總部，有三張比真人大的照片，一張是豐田創始人，另一張是現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。
正是戴明的質量管理理論，成就了日本制造。等到美國再發現的時候，依靠質量取勝的日本制造已經把的美國制造打的落花流水。
對于這樣一位質量管理大師，李毅安當然不會留給日本人了，畢竟，在這個時代日本制造都是低劣的代名詞的，正是靠著戴明傳播的質量管理機制，改變了一切。
這樣的人才，要留給自己用，現在的戴明是公司的特別顧問，去年來到南洋后，一直從事企業質量管理研究。
“大多數質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外……”
臺上的戴明講的很認真，臺下的人聽的也非常認真，和他過去的講座一樣，不僅bmw的管理層，還有其它公司的管理人員，每一個人都在如饑似渴的學習著質量管理知識。
“……如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而無需加大投入……質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。一旦改進了產品質量，生產率就會自動提高。”
置身于最后一排的李毅安也認真的聽取著他的講座，雖然他現在并不直接參與公司的管理，但質量是所有工業企業生存的根本，等到講座快要結束時，在戴明與眾人的互動中，李毅安想了想，便寫到一張便簽，讓人送了過去。
接過別人遞來的便簽，戴明看了一眼，說道。
“這個問題問題的很好，要把南洋從一個制造普通產品的國家轉變成為生產高質量產品，在國際市場上的具有競爭優勢的國家，需要多長時間？我想你們應該也很關心這個問題。”
正像戴明說的那樣，他們確實是非常關心這個問題。
“就我看來，只要運用統計分析，建立質量管理機制，5年后，南洋的產品質量就可以超過美國！”
盡管他的預言，讓會議室內的眾人無不是交頭接耳有些不太相信，畢竟，所有人都知道，培養一名機械加工工人是并不容易，盡管在過去的幾年之中，南洋一直在向美國學習大規模生產時控制質量的方法以及管理方法，使企業生產管理邁上了一個新臺階，但是在工人培養上卻碰到一些問題，那些機床需要工人親自上手操作，一名學徒，從學習到獨立操作，至少需要兩年的時間，在南洋不知道多少學徒工，連續幾個月不回宿舍，每天睡在工廠的地板上，為的就是盡快出師，能夠真正獨立操作機床。
有時候，他們顯然低估了自己，正像戴明預方的那樣，南洋的產品質量總體水平在5年后，就超過了美國，開始在質量上對美國工業造成了巨大的挑戰。
也正是由此開始，戴明成了南洋的質量管理教父。在隨后的幾十年間，戴明在南洋各地舉辦質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。南洋每5個企業中的主管就有4人曾聽過他的講座。
在一定程度上來說，李毅安截胡日本最重要的截胡，不是從日本拆走的機器，而是截胡的大腦，盡管這個大腦并不是日本的，但是它卻深深的改變了日本。
現在，戴明的質量管理理論同樣也會從根本上改變南洋。</p>