上一世，他干過不少的項目，大小工程都干過。
可是，這么大的工程，還從來沒有干過。
別說擔任這么大工程項目的項目經理了，就連在這樣的工程里擔任技術員的經歷都沒有過。
他成立管理公司，固然是為了下一步的發展做準備。
同樣也是為自己直接插手工程施工管理創造條件。
他作為集團公司老總，去插手華禹第一，第二建設集團公司和淮海工程總公司的施工管理工作，自然沒有問題。
可是，一旦插手多了，會造成管理上的混亂。
不利于公司的長期發展。
但是，成立項目管理公司，以甲方的身份去參與工程管理，就沒有這個顧慮了。
說白了，余慶陽在工地上待的時間太長了，習慣了工地上的那種生活節奏。
讓他每天坐在辦公室里看文件，簽字，四處開會，他是真不習慣。
習慣是一個可怕的東西。
第二天，余慶陽拿著規劃方案來到索菲亞大酒店。
工地精細化管理研討會還在進行中。
研討會已經持續了一個多星期，還會持續更長的時間。
工地精細化管理是一個龐大復雜的管理標準。
涉及到工地的方方面面。
一個星期，也僅僅是整理出來工地臨時設施建設標準。
后面還有更加細致復雜的，涉及到工程施工每一個分部分項的管理標準。
工程資料管理標準。
原材料出入庫管理標準。
腳手架搭設管理標準。
鋼筋綁扎管理標準。
模板支護管理標準。
混凝土澆筑，砌體砌筑等等分項管理標準。
第一套工地臨時設施管理標準被采納后，極大的激發了大家的積極性。
余慶陽趕到會場的時候，大家已經開始了新一天的討論。
會場里氣氛非常熱烈，大家分成好幾個小組，分開討論。
為了一個標準，這些平均年齡在六十歲的專家們，吵的臉紅脖子粗。
沒辦法，現行的國家標準不完善，好多都是地方性法規。
一個地方一個標準。
德國，英國的標準是很先進，可是有些并不符合國情。
并不能生搬硬套。
所以，亞特伍德·馬庫斯，霍爾·福特的經驗，只能作為參考。
而且，說實話，單輪施工經驗，在場的這些中國專家，每一位都可以完爆他們。
英國，德國施工管理是很先進，可是兩個國家又有多少工程？
分到他們身上，他們親自參與施工的工程又能有多少？
他們的經驗，更多是來自于書本，來自于他們國家對工程的法律上。
而中國的專家則不一樣，在場的這些專家，誰要是沒干過三四十個工程，都不好意思來參加這個研討會。
而且這種差距，在未來會越來越大。