“而在北上廣深等地，零售業較為發達，消費者對于消費的體驗和品質要求很高，為適應消費分層，商超在規模、品類、設計、營銷策略等方面要做適應性的差異化調整。”
“另外，根據不同的商圈和消費群體，也適合開不同模式的店面，譬如瞄準家庭主婦和中老年的全品類標準店，或瞄準年輕消費群體的生鮮小型店……”
齊政撇了聽得入神的張宣淞一眼，繼續說道：“面對著這樣復雜的形勢，‘放權’才是永惠超市擴張的最佳選擇。”
張宣淞一怔，抬眼對上齊政意味深長的目光。
張宣淞鎮定自若地收回視線。
齊政不以為意，繼續道：“對于生鮮超市來說，‘大區合伙人制度’的運營架構無疑具有相當的優越性。”
大區合伙人制度就是由其總部戰略管控、大區分權管理，形成了強區域、弱總部的經營模式，讓更多管理職能權限下沉到大區。因此各大區根據不同的經營特點精細化匹配管理模式，使得大區合伙人對經營風險共擔、利潤共享。
直營模式擴張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風險。
反觀大區合伙人制度，不但能夠充分調動積極性，發揮生鮮行業“靈活性”、“及時性”、“快速性”的優勢，還能及時進行策略調整，有效進行風險規避。
“在我看來，永惠超市只需要限定從供貨到運營的標準化環節即可，其他的營銷、商品采購等等，地區合伙人都可以自由操刀，如此最大化實現地區生鮮市場供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應，還能提高消費者的綜合消費體驗。”齊政不吝指教道。
張宣淞一副凝神沉思的模樣。
大區合伙人制度也是永惠超市后來推動業務集群改革所采取的經營模式，效果極佳。齊政忘了張宣淞是什么時候采取這一制度，但現在說出來，顯然張宣淞獲益匪淺。
具體的運營架構當然還需要詳細設計，但僅僅是捅破這層窗戶紙，就給了張宣淞一個嘗試的方向。
齊政一上來就放出干貨，張宣淞就更不急著結束交談了。
兩人都不著急進入正題，反而就零售業和生鮮經營的態勢進行了討論。
齊政說得興起，甚至主動泄漏了“天機”，直接將十多年后已經開始試驗的新零售拿來說事。
“未來，電商會大行其道，而傳統零售業，要么改變求生，要么坐等消亡，沒有第三個選擇。”
“新零售，就是以互聯網為依托，運用大數據、人工智能等技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，推進線上、線下和現代物流的深度融合……”
忽悠到興頭上的齊政將類似于“自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”等設想極為形象地勾勒了出來。
看著張宣淞將信將疑的神色，齊政也不由得感慨，就算是業內頂尖人才，在電商成海嘯之勢以前，對電商的認知都還處于“看不見、看不懂、看不起、來不及”的狀態。
03年是個分水嶺，電商元年開啟。
三年后，當國美銷售額達到匪夷所思的1200億時，“悔創阿里”的杰克馬使出渾身解數才有30億銷售額，而“不知妻美”的劉強棟正為京東突破10億銷售而欣喜流淚。
誰能想得到，那竟是傳統零售業最后的輝煌。
此后，零售業仍是風口，但江湖已不再是曾經的那個江湖了。
但無論零售的業態如何變化，始終沒有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準定位，然后做到極致”。
極致也就是效率管理，包括極致的品類豐富，極致的供應鏈效率，極致的價格優勢，極致的用戶體驗等，以此打造競爭力。
“從傳統賣場到電商再到我說的新零售，業態進化無論多么豐富多彩，背后的推動力始終如一：做到極致。”
齊政用一種堅定的語氣說道：“張總，我是帶著誠意而來，也討厭來回拉鋸的談判。如果你不介意，不妨跟我去了解一下嘉谷的實力。我敢說，跟嘉谷合作，有利于永惠超市將生鮮模式做到極致！”
齊政不指望自己空口白牙就能說服張宣淞，想要順利地達成合作，永惠超市能得到多少實在的優惠才是重點。
而有些事，說再多，也沒有親眼目睹有說服力。
……