眾所周知，聯合利華在成立以來的漫長時間里，一直都是奇特的“雙頭怪獸”，擁有兩家母公司、兩個總部！
一個是英國的倫敦，一個是荷蘭的鹿特丹。
更奇葩的是，這兩家母公司的股票，居然分別單獨上市！
直到1996年，公司的管理權力，還主要由集團的特別委員會行使。
該委員會，由兩名董事長和一名董事組成。
且由于奉行徹底的本土化戰略，聯合利華在每一個國家市場，都設有全面自治的子部門。
到20世紀80年代中期，僅在歐洲就有17個類似的國家分支機構。
這種結構，造成了職責不清、決策緩慢以及重復浪費等一系列弊端。
據說，要說服17個歐洲分部生產新產品，就需要花費四、五年的時間。
而這種現象，在楊飛的美麗集團里，是不可思議的。
美麗集團分廠眾多，遍布海內外，但就像一個人的神經末梢，都聽從來自大腦的指令，而這個大腦，就是楊飛。
聯合利華這種結構，還帶來極重的負面影響。
由于在每個國度的分支機構中，都要重復添置生產設備，直接導致聯合利華的成本構成極高，也無法取得同美麗集團一樣的規模經濟，更無法和寶潔相提并論。
多年以來，投資者一直呼吁聯合利華改革其復雜的管理結構。
由于意識到問題的嚴重性，1999年，聯合利華痛定思痛，終于發力，進行了一場轟轟烈烈的重組。
聯合利華的高層，將這場重組稱之為“增長之路”。
主要的招數，包括與消費者的再聯系，集中優勢品牌，探尋新的分銷模式，建立世界級的供應鏈，業務結構簡單化等內容。
為了實現增長之路，聯合利華做出了四個戰略層面的瘦身：
一是品牌瘦身。
聯合利華從2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在我國重點推廣的還不到20個。
二是品類瘦身。
果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及冰激凌等優勢系列。
三是企業組織架構瘦身。
把我國14個獨立的合資企業，合為4個由聯合利華控股的公司，此舉使得經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了四分之三。
四是啟動梯度轉移戰略。
將尚海的工廠，逐步遷移到了內地。
為了和美麗日化并駕齊驅，聯合利華把工廠遷到了合州，要把合州發展成為全球生產基地，又在尚海先后成立了全球研發中心、全球采購中心及總部基地。
聯合利華進行如此大規模的結構重組，其用意十分明顯。
那就是劍指美麗集團！
三年前，在聯合利華內部，已經將美麗集團列為大中華地區的頭號競爭對手。
現在，美麗集團的地位，再次上升，成為了聯合利華全球最大的競爭對手！
以前，聯合利華的目標，是和寶潔公司競爭。
現在，聯合利華的目標，是先誅美麗集團，再滅寶潔公司！
先誅潔白，再滅寶潔！
這樣的公司宣言，當然只在聯合利華內部流傳，并不為外人道也。
為了完成這一使命，聯合利華頻頻出招，應對美麗集團的防御戰。
我們前面已經講到，在商場，能打防御戰的，必須是行業的領先者。