“王鷗管得不夠嚴啊。可惜她人在南方現在沒法叫過來。”楚垣夕說著掏出幾張紙來放在桌上依次排開，“供應鏈上收受賄賂的苗頭，我似乎已經發現了。”
劉璐激靈一下就坐直了，一伸手把紙拿起來，心說楚垣夕這個死人！提前告訴我啊！
但是楚垣夕雙手下壓示意她別緊張，“問題是怎么出的呢？是因為咱們入場費策略。不是你的鍋，不用慌。”
實際上楚垣夕發現的問題，內因是極為復雜的。
小康的擴張是一個從小到大的過程，而不是上來就承接幾百上千家店改個門臉開始經營，因此小康面對客戶的時候可以保持一貫的持續性，但對供應端則不是，比如入場費和賬期就不可能一成不變，同一時間對不同廠家也是不一樣的。
這就好比找代工，如果一次訂單就幾十到一百個，代工廠可能也會接，但是想壓帳那最好就免開尊口了，省得丟人現眼。不過變成一次訂貨幾千上萬的話訂金就可以談談看，是不是可以先付個10%啊？
便利店銷售的大部分都是快消品，小康是這些快消品廠家的銷售渠道，但廠家也是小康的供貨渠道。這一點恰恰是不少做便利店生意的人意識不到的，經驗越豐富，越是從傳統供銷體系中出來的人越意識不到，反而是具有互聯網思維的人容易意識到新式便利店有比壓榨廠家更高效的方式。
新式便利店和夫妻店不一樣，夫妻店可以什么都賣，只看周轉率和利潤率，哪個劃算就挑哪個進貨。那是因為夫妻店的SKU管控不行，也不具備賺取更高利潤的硬件條件，更沒有壓帳這一說，所以才能任性。
小康可不是，小康要保持自己SKU的靈活，同時還要提供盡可能豐富的選擇給客戶，還要爭取一定的賬期，而且必須銷售很多短保食品。這是利潤率和周轉率更高的商品，但對物流和儲存的要求也更高，而且對銷售能力也是高要求，否則賣不出去只能處理掉。
因此雖然小康可以使用超大折扣的方式傾銷賣不動的短保食品，但更關鍵的是維系和廠商之間的關系，不能把自己當大爺。這個方針一度讓公司負責供應鏈的某些管理層和商務非常的詫異，特別是有經驗的職場們，心說咱是“渠道”，咱多金貴啊？當大爺早就當慣了。
其實他們的概念是正常的，很多便利店把自己當成渠道大爺來面對快消品廠商，壓幾個季度賬期，收入場費，收堆頭費，也就是商品擺放的黃金位置到底碼誰的貨取決于誰給的錢多。這就是正常的商業伙伴待遇，也是為什么同樣都是創業，做渠道比做品牌估值高的原因。
但是對楚垣夕來說，原世界中總結出來的便利店生意經中，面對C端用戶是一整套玩法，面對B端供貨渠道實際上只有兩個必爭點，第一是規模化和標準化，第二就是渠道維護。
維護住渠道之所以關鍵，錨點就在于爭取讓對方承擔SKU的壓力，最大化的利用對方的倉儲物流能力化為自己的SKU。把上游發展成友軍，小康的SKU自然變得超靈活，這就是不能把自己當大爺的原因。
楚垣夕的邏輯算是從商業上開拓一種新的合作模式，廠家基本上也是接受的，但是不可能白白使喚別人，因此小康必須在入場費和賬期上做出補償，相當于用一部分入場費和賬期交換了SKU的使用權。所以他沒辦法像對待奴才一樣對待友軍，至少里程碑7之前不能。
然而，他下邊有的人發現了一個巨大的空白空間——到底誰是友軍？理論上那些能夠協助小康優化SKU的廠家才是友軍，沒有這個能力的，那理應說聲抱歉，然后當成正常的商業伙伴來對待。
但是小康自身的SKU管理本身就是很大的工作量，認定友軍的過程卻只是供應鏈上的某幾個崗位的工作。而且這種認定的工作都是很基層的，在別的公司甚至不應該由總裁來簽字。
在小康，因為實行精確化管理，而且楚垣夕把很多日常工作量分配給對基層的巡檢，所以這種字他要親自簽。