而豐益國際則適時發布聲明稱：“在其主要的市場國家中，比如亞洲的印尼等發展中國家，其食糖的消費量仍遠遠低于發達國家，且需求量巨大。因此，豐益國際希望運用此前在其他農業領域的成功整合經驗，并利用自己在亞洲多國建立起的強大的市場網絡渠道，建立起強大的糖類業務……”
……
如果王昱業知道李立承的嗤笑，肯定毫不客氣地反諷：爾等生活在彈丸之地的屁民，豈見識過“深入群眾、發動群眾”的威力？
也是在接觸當地糖農之后他才發現，嘉谷國際的經驗不足，有時候不但不是劣勢，還是某種程度上的優勢。
國際糧商自己的產業結構和布局是比較完善，但他們也因此具備整合以后拋開當地企業自己單干的能力，這一點是當地人最擔心的。
“我們嘉谷國際在澳大利亞的根基不深，根本不用擔心形成多年的利益結構被我們改變。”王昱業很耐心地去做安撫工作。
王昱業表示，嘉谷國際尊重當地方方面面的利益結構，包括政府的利益，行業的利益，社區的利益……
譬如，澳大利亞的甘蔗種植者往往聚居一處，代代相襲、子承父業，且不受工業文明之誘惑，并不羨慕外出去打工。正因此，他們非常看重自身利益的保護。
另一方面，由于當地甘蔗種植者老齡化嚴重，當地州政府也希望更年輕的一代繼承父輩的技藝與傳統，但新生代種植者缺少設備投資，面臨著無地可種的困境。
王昱業當即表示愿意資助，并會在收購要約中提出了擴大甘蔗種植面積，支持吸引年輕一代投身甘蔗種植的主張，受到了社區和糖農的歡迎。
也幸好是認真細致的溝通工作，否則，王昱業都不知道，很多當地人剛開始是覺得中國都不是說英語的國家，怎么和他們做生意？
文化認同什么的，他玩得最溜了。
為了贏得更多股東的支持，在王昱業的策劃下，嘉谷國際澳糖收購團隊的工作人員對他們展開了“柔性攻勢”。
舉辦股東吹風會、冷餐會和家庭面訪等形式，向股東們宣傳嘉谷國際的主張，增進相互間的了解。為了拉近與糖農股東們的情感距離，團隊工作人員也入鄉隨俗，學會了如何看懂橄欖球賽，能夠分辨英式橄欖球和聯盟式橄欖球的規則差異，在酒吧和糖農股東們一起喝酒狂歡……
“柔性攻勢”卓有成效。后面當媒體繼續抨擊嘉谷國際的時候，一些糖農甚至會站出來說：“為什么不能與中國人合作？”
更明顯的體現是在第三次報價后，嘉谷國際報價17.5億澳元，同時承諾建立嘉谷國際、獨立董事、蔗農三方的平衡董事會結構；保持CSR糖業管理架構的穩定和經營自主權，公司將繼續由現有的管理團隊管理等。
這次，輪到糖農股東投票否決了豐益國際同樣是17.5億澳元的要約報價。
李立承一口氣差點喘不上來。
王昱業呵呵直笑，“農民路線”可是經過偉人實踐的偉大戰略，敢不把他們當回事？分分鐘就不把你當回事！
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